Narrator: Onze volgende gast noemt zichzelf een veranderaar, en vindt dat de huidige manier van veranderen binnen bedrijven moet veranderen. Niet meer top-down beslissen, maar als leider een koers zetten voor de komende tijd. Professional meets Learner: in gesprek met Wilma Jongsma.
Wilma: de meeste bedrijven – je ziet natuurlijk wel beweging komen – zijn planmatig ingericht. Ze denken dat wanneer men een goed plan maakt en dit uitvoert dat men er dan komt. Dit is echter niet zo: ze hebben te maken met mensen. Daar zit nu net de crux! Veranderingsmanagement speelt hier juist op in.
Veranderingsmanagement: Wat is belangrijk?
N: Wat is deze Crux precies?
W: Mensen willen graag zelf nadenken over hun eigen werk. Zij zien beweging op hun afkomen en willen dan ook nadenken over de toekomst, hoe dat er uit zou kunnen zien. Ze willen gek genoeg niet dat het bedacht wordt door een baas en dat vervolgens tegen hun gezegd wordt hoe ze dat dan zouden moeten doen. Een veranderingsmanagement traject moet daar rekening mee houden.
N: Zitten de woorden bottom-up in de richting waarvan jij claimt dat het goed is?
W: Het is niet of-of, maar meer richting en-en. Het is minder van top-down en meer vanuit de werkvloer en de mensen zelf, het eigenaarschap daar neerleggen. Zo kun je gemakkelijk betrokkenheid en zelfdenkend vermogen creëren, ik denk dat dat het is. En of dat van beneden naar boven gaat dat weet ik niet, je zou ook kunnen zeggen het komt van de zijkant, maar wel bij de mensen zelf. Verandermanagement komt van verschillende kanten, het is maar hoe je het bekijkt!
Het Veranderen van Veranderingsmanagement binnen Bedrijven
>> Ina Nieborg schuift aan, als “Lerende” >>
N: Ina, wat denk jij over het veranderen van veranderingsmanagement binnen bedrijven?
I: Ik ben zelf teamleider binnen een organisatie. Ik zit dus op de werkvloer, samen met mijn medewerkers. Wilma heeft een punt, wij dachten heel lang dat we verandering konden plannen en dat we leuke plannen hadden bedacht. Ik denk echter toch dat het echt moet komen vanuit de medewerkers zelf.
Kun je dat concretiseren Ina? Hoe ging dat vroeger?
I: Vroeger maakte het managementteam een mooi plan. Hoe zouden we de cultuur binnen onze organisatie kunnen veranderen? We willen bijvoorbeeld klantvriendelijker worden of we willen meer ondernemerschap in de organisatie. Dit probeer je uit te rollen met trainingen en communicatie naar je medewerkers, daarvan werd dus ook verwacht dat ze het zouden gaan doen.
De Praktijk is vaak anders dan de Theorie
I: En dan waren we vaak verbaasd over hoeveel weerstand we kregen. Het gebeurt gewoon niet, want de mensen hebben er geen zin in. Ik heb dat heel vroeg in mijn carrière al ingezien: Zo werkt het niet, dit is niet mijn manier van werken. Ik zit veel dichter naar de kant van Wilma: Je moet aangeven wat je wilt dat er in de organisatie gebeurt. Het is echter heel belangrijk om de medewerkers de kans te geven daar vorm aan te geven. Dan ga je pas de creativiteit aanboren en dan gaan mensen er ook van leven.
N: Hier springt Wilma in het proces als veranderingsmanagement deskundige!
W: Klopt!
Wat doet Wilma bij Leon Leernetwerk?
N: Wat is jouw taakomschrijving?
W: Mijn rolomschrijving bij Leon Leernetwerk is veranderaar, om veranderingsmanagement en beweging in gang te zetten bij organisaties. Daar word ik voor ingehuurd en dat probeer ik op een manier te doen waarop mensen eigenaarschap voelen voor het veranderingstraject. Waar ik natuurlijk ook zit is mijn opdrachtgever (de leiders). Die leiderschapsstijlen zijn zo belangrijk, dat die leiderschapsstijl daar ook bij moet passen. Je kunt wel zeggen dat jij een leider bent die niet van top down beslist, maar als hij dan rondloopt in een organisatie en dat wel uitstraalt – het gaat wel gebeuren zoals ik het wil – dan bereik je er niks mee. Dus ik begeleid die leider ook, hoe kun je nu consequent zijn in je eigen leiderschapsstijl en hoe kun je dat uitdragen in een organisatie? Zo gaan mensen ook geloven, zien en actief zijn.
Hoe pak je een Verandertraject aan?
Bouw het leiderschap op de manier waarop jij dat graag zou willen hebben, want niks menselijks is ons vreemd. We vallen vaak terug in oude patronen en vaak is het ook voor leiders nog best lastig. Sommige leiders zijn daarnaast nog ongeduldig.
N: Hoe pak je dat dan aan? Als veranderingsmanager, concreet voorbeeld
W: Jazeker, ik werk voor:
- Overheidsorganisaties
- Gemeenten
- Onderwijsorganisaties
- Zorg en Welzijn
- Sociaal Domein
Zowel in de zorgsector als in het onderwijs speelt dit heel erg op het moment (in gemeentes natuurlijk ook). Een concreet voorbeeld is misschien wel de onderwijsorganisaties waarin men zegt:
- We willen kwalitatief onderwijs bieden, zowel vandaag als morgen.
- Omdat de maatschappij er morgen misschien wel heel anders uit ziet;
- En omdat de maatschappij andere dingen nodig heeft dan dat ze vandaag nodig heeft;
- Willen we niet dat leerkrachten methodes zoeken en daar mee gaan werken;
- Maar de praktijk van vandaag aanpassen aan de dag van morgen.
Veranderingsmanagement maakt bedrijven Wendbaar en Flexibel
Zo zijn ze wendbaar en flexibel. De leider van de organisatie is op de zeepkist gaan staan, die heeft gezegd: we willen een wendbare organisatie zonder adviseurs van buiten, zelfnadenkende teams (dit hoeft niet per se het team op school te zijn maar een informeel team kan ook. Het gaat om kennis en ervaringsdeskundigen op dat terrein). Wat ik graag wil zien is dat we morgen geen zwakke school meer hebben, maar dat we klaar zijn voor de toekomst en iedere leervraag van iedere leerling kunnen beantwoorden. Hoe we dat gaan doen, dat is aan u, want u bent tenslotte de professional.
N: In dit voorbeeld de docenten? W: Bijvoorbeeld, en breder: ook andere teamleden.
Weerstand vanuit de Werkvloer?
N: Zitten werknemers hier wel op te wachten? Zij hebben immers een taakomschrijving en er zijn natuurlijk ook wel mensen voor die dit voor hen bedenken. Sommige werknemers zijn hier lui in, in het meedenken met veranderingen, niet?
W: Nee dat denk ik niet, mijn ervaring is dat het heel activerend werkt. Mensen moeten wel geloven en zien dat ze die ruimte krijgen om te experimenteren. Om te leren, fouten te maken en ook om dingen te ontwikkelen. Ik zie dat gewoon – ik denk dat niet, het gebeurt gewoon. Mensen vinden niets leuker dan praten over hun eigen werk (zoals ik nu ook aan het doen ben, dat hebben zij ook), een hart voor hun werk. Daar staan ze iedere dag voor op en zij zien die problemen ook, dus dat nut en die oorzaak zien zij vaak zelf ook wel.
Meedenken of Richting Geven?
Het is natuurlijk ook geweldig als je er zelf in mag meedenken. Mensen doen dat van nature al, als je de ruimte krijgt om dat verder met collega’s uit te werken dan krijg je daar andere energie voor terug.
N: Heb jij wel eens op de zeepkist gestaan Ina, en gezegd: we gaan veranderen met jullie?
I: Niet zo, het is niet mijn stijl. Wel in die zin op de zeepkist gestaan dat ik een soort verhaal heb verteld, een soort stip op de horizon heb geschetst. Waar is de uitdaging, waar staan we voor? Ik ben teamleider in het sociaal domein, daar is erg veel aan de hand en waar staan we dan eigenlijk voor. Dat is wat je te doen hebt: richting geven, en daarna die uitdaging invullen.
Kapitein of Dekknecht?
N: Kapitein van een schip maar niet per se een koersleider? Of juist andersom?
Ik denk dat ik wel een koers uitzet als in: ik ga richting noord of richting zuid. Hoe we daar heen gaan kan ik wel bedenken maar mijn team is er beter in. Ik ga aan de zijkant staan, niet voor ze of achter ze. Om ze te ondersteunen, te faciliteren om te doen wat ze te doen hebben. Het gaat er om: mensen zijn aan het werk, dat is wat ze doen. Veranderingsmanagement is niet iets waarvan ze zeggen: nu gaan we een uur veranderen.
Nee. Dat vindt plaats tijdens het gesprek, op een andere manier tot uitkomsten komen, maatwerk leveren. Het gaat over wat ze tijdens hun werk doen. En daarom ben ik niet van de aparte sessies, daar gaat het niet om. Dan plaats je een verandering buiten de mensen zelf. Het gebeurt tijdens het werk.
Veranderingsmanagement komt vanuit Ondersteuning
Een korte samenvatting laat zien dat veranderingsmanagement het beste werkt wanneer het niet opgelegd wordt aan de werknemer, maar deze juist meegenomen wordt in het proces. Mensen veranderen het snelst als ze hun eigen gedrag willen veranderen. Een goede manager of professional ziet dit bij het bedenken van een traject. Benieuwd naar de rest van het gesprek? Lees dan: Al Werkend Veranderen Podcast – Deel 2.
Wilt u nu ook een veranderingstraject op maat? Neem dan snel contact op met Leon Leernetwerk! Bel vandaag nog naar (+31)06-54280167